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申通快遞推进枢纽直营化后，加盟商未来命运几何？
2020-12-29 13:20:04 来源： 评论：0 點擊：
简介：申通发布公告称2.9亿（约）收购北京申通快遞服务有限公司、北京多元申通快遞服务有限公司、北京申通联晟物流有限公司分别所有的机器设备、车辆、电子设备等实物资产及中转业务资产组。这三家公司在2013-2016年位...
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申通快遞推进枢纽直营化后，加盟商未来命运几何？全文如下：
申通发布公告称2.9亿（约）收购北京申通快遞服务有限公司、北京多元申通快遞服务有限公司、北京申通联晟物流有限公司分别所有的机器设备、车辆、电子设备等实物资产及中转业务资产组。
這三家公司在2013-2016年位列申通收入占比前5大加盟商。如今，它們被收編意味著在申通全國的版圖上，大型加盟商又少了一處位置。
據知情人稱，被收購的加盟商中的一位負責人，去了申通上海總部任職。其余所有部門、人員得以保留。只是資産關系發生了改變。他說早料到會有這麽一天。相比中通快遞、圓通速遞前幾年就完成大分撥倉直營，申通動作算是慢的。他發表了和申通公告中一樣的看法——這樣有利于提高總部管控、整合資源、優化結構、提升品質，最終降低成本。
接下來，他告訴記者，屬于快遞行業的一個高級階段來臨了。這個高級階段下，總部強勢收權，利用資金和資源肅清諸侯。全國運營、中轉、路由都在總部的掌控下，而加盟網點只限于最終端的一線，加盟商的能量天花板，被限制爲管理一群勞動密集型員工。
不可逆的直營化
眼下，整個快遞行業的平均單價還在持續下降。這個趨勢已經保持了多年。根據觀察人士的分析，快遞單價繼續下滑的空間有限，一旦觸底，那麽在已經上市的快遞公司業務轉型成功之前，如何降低單票成本是當務之急。
以加盟模式爲主的快遞公司已經摸索出一套可靠的經驗，那就是逐步回收各主要區域的加盟商資産。中通快遞走在了最前面，它在去年末擁有82個分揀中心，其中76個爲自營，占比約93%。其次是圓通，去年末達到了64個。申通則爲48個。
盡管收購這些重資産會讓企業看起來更加笨重，但實際上規模化的幹線運輸，能讓單次運輸成本變得更加可控。如果裝載率能夠保持穩定，單票成本就會下降。
興業證券的報告顯示，目前快遞單票成本最主要來自于幹線運輸成本以及轉運中心成本。假設重資産經營有機會讓加盟制快遞公司一並節省這兩大支出，那單票成本的下降就離不開樞紐直營化的推進。
以中通取得的成果爲例，2017年中通單票幹線運輸成本0.77元，同比下降6.6%，較圓通低17.20%；轉運中心成本0.39元，同比下降8.6%，較圓通低23.53%。
直營+加盟是未來主流模式？
現在，基層網點經營權的回購可能還不在加盟制快遞公司的計劃裏。上述知情人告訴記者，快遞系統中80%的人員都在一線，如果這部分支出也要由快遞公司承擔，管理費用會很高。
他說，即便強如順豐，不也在節省開支，做網點承包制嗎？所謂“網點承包制”，在順豐對外公布的說法中，被稱爲“夥伴計劃”。在順豐上市之初的報告書中，有對這一計劃的詳細介紹。當時，順豐如此表示：順豐控股通過鼓勵員工創業或與勞務服務提供商合作等方式，將部分業務環節外包。具體外包環節包括倉儲倉管、倉儲集配、倉配區域網點代理、公路運輸、攬收投遞、運單錄入、電話客服、在線客服等。
具體來說，順豐控股將業務流程外包合作夥伴區分爲自主創合作夥伴和外部專業服務合作夥伴，自主創業合作夥伴是指順豐控股全日制員工進行自主創業成立的企業或個體工商戶，並與順豐控股簽訂對應服務合同，爲順豐提供相應服務的合作夥伴。
盡管“夥伴計劃”被順豐方面明確並非“加盟”，但實際上當記者把報告書中的管控條例與加盟制快遞公司的加盟制度對比後，可以發現，順豐的“夥伴計劃”本質上是一個篩選和管控都嚴格多倍的“加盟”思路。盡管其合作夥伴出自順豐內部，但實際上和總部是兩個獨立的主體，成本和盈虧都要自負。
“夥伴計劃”公布于2014年，在那個時間節點，順豐經曆了很多耐人尋味的事，大多與資金壓力、商業虧損有關。在那之後，順豐突然啓動了上市計劃。
“我不敢肯定伙伴计划是否一定与挫折有某种因果联系。” 安信证券交通运输物流分析师明兴告诉记者，“但如果有利于降低成本，顺丰是有动机采取一些动作的，未来也不排除有这种可能。”
2016年，順豐支付員工薪酬94.43億元，較2015年支付薪酬成本占比下降了50%。最近，順豐公共事務部告訴記者，夥伴計劃依然在推進。
加盟商生存空間進一步惡化
快遞加盟商的生存之艱難早已不是什麽新聞。具體在于，隨著價格戰的難以停止，以及越來越多的加盟網點加入其中，每一個加盟商的盈利都被大大壓縮了。
前兩天，雷軍提到了一個硬件利潤5%的數字，另業界嘩然。在小米所處的智能手機行業，這幾乎是一個低到不敢相信的數字。國內的平均數字都是5%的兩倍，但也攔不住任正非在內部批評華爲手機利潤率太低。
此前的一份報告顯示，國內快遞加盟商的利潤率普遍不超過5%，甚至虧損。如果未來加盟制快遞公司進一步收權，那留給加盟商的只剩下強度最大、難度最高、利潤最低的基層網點崗位。那這顯然會影響加盟商的工作熱情，並進一步影響消費者體驗。
未來國內只剩1-2家超級快遞公司？
記者向某快遞公司全國網絡負責人請教了快遞業“直營+加盟”模式的可行性，對方直接對這一模式嗤之以鼻。
他直言這種模式只是一種緩兵之計，它能給快遞公司帶來立竿見影的效果，但前提是，進一步壓榨加盟商的生存空間。按照他的說法，如果過去的加盟制還能有加盟商一口骨頭啃，那直營+加盟，就是連湯都不給加盟商喝。
他的說法或許不是空穴來風，因爲即便是順豐的夥伴計劃，也在公布之初遭到了筆伐口誅。大量的內部員工在網絡上發帖聲稱順豐在“變向裁員”，以節省開支。而合作夥伴只能得到一些利潤很低的區域。盡管順豐一再否認，但這一舉措的爭議一直不斷。最近幾年，順豐再沒有公開夥伴計劃的進展程度。
同時，上述負責人也強調，快遞行業的集中化是一個不可逆的趨勢。這種趨勢在初期有可能表現爲加盟制快遞公司加速回收經營權。加盟制度的終結將是整個行業集中化的體現之一。
他判斷，這種加盟轉直營的過程會有一個臨界點，在此之前，加盟制快遞公司的利潤將持續上升。一旦突破臨界點，那直營帶來的成本副作用就會顯現。屆時，行業集中化將駛入另一個階段——即快遞公司依靠巨大的市場份額來攤平直營壓力，但是市場容量不能無限擴充下去。也就是說，我們今天能見到的絕大多數品牌將不複存在。
這個過程中，會非常慘烈地倒下一大批快遞公司（或者被兼並），而不僅僅是那些生存危機明顯的加盟商。在未來，國內僅會保留1-2家規模空前的快遞公司。
假設這位負責人預言是正確的，那我們今天將要告別的快遞諸侯時代，很可能不僅僅關乎加盟商的命運。如果發生在加盟商身上的事情將要奏效，那對整個行業來說同樣如此。
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申通发布公告称2.9亿（约）收购北京申通快遞服务有限公司、北京多元申通快遞服务有限公司、北京申通联晟物流有限公司分别所有的机器设备、车辆、电子设备等实物资产及中转业务资产组。
這三家公司在2013-2016年位列申通收入占比前5大加盟商。如今，它們被收編意味著在申通全國的版圖上，大型加盟商又少了一處位置。
據知情人稱，被收購的加盟商中的一位負責人，去了申通上海總部任職。其余所有部門、人員得以保留。只是資産關系發生了改變。他說早料到會有這麽一天。相比中通快遞、圓通速遞前幾年就完成大分撥倉直營，申通動作算是慢的。他發表了和申通公告中一樣的看法——這樣有利于提高總部管控、整合資源、優化結構、提升品質，最終降低成本。
接下來，他告訴記者，屬于快遞行業的一個高級階段來臨了。這個高級階段下，總部強勢收權，利用資金和資源肅清諸侯。全國運營、中轉、路由都在總部的掌控下，而加盟網點只限于最終端的一線，加盟商的能量天花板，被限制爲管理一群勞動密集型員工。
不可逆的直營化
眼下，整個快遞行業的平均單價還在持續下降。這個趨勢已經保持了多年。根據觀察人士的分析，快遞單價繼續下滑的空間有限，一旦觸底，那麽在已經上市的快遞公司業務轉型成功之前，如何降低單票成本是當務之急。
以加盟模式爲主的快遞公司已經摸索出一套可靠的經驗，那就是逐步回收各主要區域的加盟商資産。中通快遞走在了最前面，它在去年末擁有82個分揀中心，其中76個爲自營，占比約93%。其次是圓通，去年末達到了64個。申通則爲48個。
盡管收購這些重資産會讓企業看起來更加笨重，但實際上規模化的幹線運輸，能讓單次運輸成本變得更加可控。如果裝載率能夠保持穩定，單票成本就會下降。
興業證券的報告顯示，目前快遞單票成本最主要來自于幹線運輸成本以及轉運中心成本。假設重資産經營有機會讓加盟制快遞公司一並節省這兩大支出，那單票成本的下降就離不開樞紐直營化的推進。
以中通取得的成果爲例，2017年中通單票幹線運輸成本0.77元，同比下降6.6%，較圓通低17.20%；轉運中心成本0.39元，同比下降8.6%，較圓通低23.53%。
直營+加盟是未來主流模式？
現在，基層網點經營權的回購可能還不在加盟制快遞公司的計劃裏。上述知情人告訴記者，快遞系統中80%的人員都在一線，如果這部分支出也要由快遞公司承擔，管理費用會很高。
他說，即便強如順豐，不也在節省開支，做網點承包制嗎？所謂“網點承包制”，在順豐對外公布的說法中，被稱爲“夥伴計劃”。在順豐上市之初的報告書中，有對這一計劃的詳細介紹。當時，順豐如此表示：順豐控股通過鼓勵員工創業或與勞務服務提供商合作等方式，將部分業務環節外包。具體外包環節包括倉儲倉管、倉儲集配、倉配區域網點代理、公路運輸、攬收投遞、運單錄入、電話客服、在線客服等。
具體來說，順豐控股將業務流程外包合作夥伴區分爲自主創合作夥伴和外部專業服務合作夥伴，自主創業合作夥伴是指順豐控股全日制員工進行自主創業成立的企業或個體工商戶，並與順豐控股簽訂對應服務合同，爲順豐提供相應服務的合作夥伴。
盡管“夥伴計劃”被順豐方面明確並非“加盟”，但實際上當記者把報告書中的管控條例與加盟制快遞公司的加盟制度對比後，可以發現，順豐的“夥伴計劃”本質上是一個篩選和管控都嚴格多倍的“加盟”思路。盡管其合作夥伴出自順豐內部，但實際上和總部是兩個獨立的主體，成本和盈虧都要自負。
“夥伴計劃”公布于2014年，在那個時間節點，順豐經曆了很多耐人尋味的事，大多與資金壓力、商業虧損有關。在那之後，順豐突然啓動了上市計劃。
“我不敢肯定伙伴计划是否一定与挫折有某种因果联系。” 安信证券交通运输物流分析师明兴告诉记者，“但如果有利于降低成本，顺丰是有动机采取一些动作的，未来也不排除有这种可能。”
2016年，順豐支付員工薪酬94.43億元，較2015年支付薪酬成本占比下降了50%。最近，順豐公共事務部告訴記者，夥伴計劃依然在推進。
加盟商生存空間進一步惡化
快遞加盟商的生存之艱難早已不是什麽新聞。具體在于，隨著價格戰的難以停止，以及越來越多的加盟網點加入其中，每一個加盟商的盈利都被大大壓縮了。
前兩天，雷軍提到了一個硬件利潤5%的數字，另業界嘩然。在小米所處的智能手機行業，這幾乎是一個低到不敢相信的數字。國內的平均數字都是5%的兩倍，但也攔不住任正非在內部批評華爲手機利潤率太低。
此前的一份報告顯示，國內快遞加盟商的利潤率普遍不超過5%，甚至虧損。如果未來加盟制快遞公司進一步收權，那留給加盟商的只剩下強度最大、難度最高、利潤最低的基層網點崗位。那這顯然會影響加盟商的工作熱情，並進一步影響消費者體驗。
未來國內只剩1-2家超級快遞公司？
記者向某快遞公司全國網絡負責人請教了快遞業“直營+加盟”模式的可行性，對方直接對這一模式嗤之以鼻。
他直言這種模式只是一種緩兵之計，它能給快遞公司帶來立竿見影的效果，但前提是，進一步壓榨加盟商的生存空間。按照他的說法，如果過去的加盟制還能有加盟商一口骨頭啃，那直營+加盟，就是連湯都不給加盟商喝。
他的說法或許不是空穴來風，因爲即便是順豐的夥伴計劃，也在公布之初遭到了筆伐口誅。大量的內部員工在網絡上發帖聲稱順豐在“變向裁員”，以節省開支。而合作夥伴只能得到一些利潤很低的區域。盡管順豐一再否認，但這一舉措的爭議一直不斷。最近幾年，順豐再沒有公開夥伴計劃的進展程度。
同時，上述負責人也強調，快遞行業的集中化是一個不可逆的趨勢。這種趨勢在初期有可能表現爲加盟制快遞公司加速回收經營權。加盟制度的終結將是整個行業集中化的體現之一。
他判斷，這種加盟轉直營的過程會有一個臨界點，在此之前，加盟制快遞公司的利潤將持續上升。一旦突破臨界點，那直營帶來的成本副作用就會顯現。屆時，行業集中化將駛入另一個階段——即快遞公司依靠巨大的市場份額來攤平直營壓力，但是市場容量不能無限擴充下去。也就是說，我們今天能見到的絕大多數品牌將不複存在。
這個過程中，會非常慘烈地倒下一大批快遞公司（或者被兼並），而不僅僅是那些生存危機明顯的加盟商。在未來，國內僅會保留1-2家規模空前的快遞公司。
假設這位負責人預言是正確的，那我們今天將要告別的快遞諸侯時代，很可能不僅僅關乎加盟商的命運。如果發生在加盟商身上的事情將要奏效，那對整個行業來說同樣如此。
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