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困局：申通快遞不做“大哥”好多年，哪些问题在眼前？
2021-06-02 11:59:25 来源： 评论：0 點擊：
簡介：申通不做帶頭大哥好多年了。不僅不再是大哥，而且在榜首隊伍快遞中，現已淪爲吊車尾的方位。這樣的方位，不免讓人扼腕歎息。尤其是二線快遞基本出清，榜首隊伍快遞加速淘汰的當下。 必定程度上，企業風格與創...
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困局：申通快遞不做“大哥”好多年，哪些问题在眼前？全文如下：
申通不做“帶頭大哥”好多年了。不僅不再是“大哥”，而且在榜首隊伍快遞中，現已淪爲“吊車尾”的方位。這樣的方位，不免讓人扼腕歎息。尤其是二線快遞基本出清，榜首隊伍快遞加速淘汰的當下。
必定程度上，企業風格與創始人性情相關。陳德軍忠厚、仗義、放權，這既成果了申通輝煌，也讓申通走入了下坡。
快遞職業，陳德軍是開路者，但不是規矩的挑戰者。在“黑快遞”年代，常常遇到罰款，陳德軍持的是“花錢買平安”的情緒。不過，這種情緒，某種程度上，也讓早期困難的快遞業，有了低沈中潛滋暗長的時機。
陳德軍也一度想把公司賣掉。在前後談了很多家之後，2005年底，陳德軍與一家國企“簡直”達成了一項重要協作，不過也只是到了“簡直”的地步，終究“賣出方案”仍然停滯。據知情人士泄漏，曩昔幾年，陳德軍也曾想將申通賣給某頭部快遞企業，但終究仍然沒有完成。創始人這種情緒上的“搖擺”，天然也會影響到公司運營。
忠厚與仗義，是某業內人士對陳德軍的點評。典型比方便是“接手”方便快遞。
传言，方便快递衰落之后，创始人吴传龙曾向几家快递老板求助，但终究出手的仅有陈德军。2017年11月28日，申通快遞与方便快递签定协作协议，一起出资运营申通快运。不过后来，双方各自公告，宣告协作破产。申通快遞曾在公告中表示，“申通快运项目本次暂缓推动系各方股东对商业形式、运营及开展战略存在严重不合情况下的决议，待申通快运股东协商处理后，尽快推动。”不过时至今日，既未见推动动作，也未明晰不合原因。可以说，这次出手，终究不仅让申通在向快运事务扩张方面遭受重挫，也让协作双方反目成仇。
以上種種，或長處或缺陷，仍然不能掩蓋陳德軍對早期快遞職業所做的奉獻。
01
諸侯並起，興衰一時
回看曆史，中國快遞職業早期的開創者，諸如聶騰飛、聶騰雲兄弟，詹際盛、詹際炜兄弟，陳小英、張小娟等等都出自一家公司——盛彤（後改名爲申通）。而在聶騰飛不幸離世後，這家公司的操盤者正是陳德軍。而爲了讓這家公司快速擴張，陳德軍祭出了利器——加盟制。以親情鄉情爲紐帶，申通快速將旗幟插向祖國的五湖四海，快速編織出一張快遞大網，而這些早期跟從創業的開拓者，也收成的缽滿瓢滿。過年時，這些人的老家桐廬縣鍾山鄉，小汽車堵滿了一條路。
申通快遞这种体系，也让其快速开展。相关数据显现，一向到2014年左右，申通快遞一向坚持着职业榜首的方位。申通快遞这种体系，也为其他企业所学习。
不過，後來者卻未停步于申通，它們也采取了各種立異行動。打個比方，早期的加盟制，如申通，是一種“分封制”，頒發諸侯權柄，讓其開疆拓土。這雖然調動了活躍性，促進了疆域擴張，從而在網絡爲王的年代，取得了先發優勢。不過並起的諸侯過于強大，也不利于中央的辦理。此前傳說，申通全網有“十大諸侯”，個個實力非凡。而申通的同行們，則在原始加盟制根底上進行了體系改造，比方順豐，強勢“削藩”，收歸直營，終究建立了“帝國體系”；再比方中通，以股份制改造的“懷柔”之舉，諸侯變爲了參政議員/大臣，體系也由“分封制”變爲了“聯邦制”。
這種體系改造，爲之後的彎道超車奠定了根底。原因是網絡爲王之後，進入了本錢爲王的年代。體系的差別，直接影響了辦理力度與運營本錢。舉兩個比方：
中转环节：韵达和中通在上市之前，转运中心自营率均在90%以上。而申通快遞上市前，转运中心自营率则为60%，另外40%首要散布在各大加盟商手上。加盟商们一则资金有限，二则出资意愿偏低，在转运中心方面，土地置买与增加主动化设备方面缺乏，即使投建转运中心，也不必定能站在全网最优化最高效的角度考虑。申通快遞也曾在年报中也提及，曩昔申通快遞较低的自营比，必定程度上阻止了公司土地、房产、主动化的出资速度，导致公司难以适应快递职业标准化、集约化的开展趋势。也不仅是中转环节，相关数据显现，2015年，申通快遞固定财物仅为5.3亿，股东财物远远低于灵通系同行。
网点办理：申通快遞上市时加盟商网点为1600家左右，反观中通快递则是3541家。诸侯并立的后果，便是网络层级多，办理难度大，总部指令难以有用履行。反观中通，经过“小加盟”准则，增强了对加盟商的管控力，进而可以做到精细化办理，下降运营本钱，提高服务质量。
因为内部办理的宽松，本钱操控滞后，服务水平低，2015年-2017年期间，申通快遞投诉率则高于同行。也是2015年，申通快遞让出了“头把交椅”，由圆通取而代之，然后申通快遞步步滑落，直至跌至灵通系末位。
反映在资本商场，则是跌跌不止的股价。以致于出资者几度呛声办理层：在出席2017年度网上成绩阐明会时，陈德军遭到出资者责问：“现在便是今天（5月8日）韵达的市值现已是申通的两倍了。请问申通的领导层和办理层为此感到汗颜呢？”此前不久，出资者再度向申通快遞办理层提问：“申通以前的快递商场比例快被其他快递吃完了，尽管你们的快递价格实惠，可是却不送货上门，一线快递师傅没能替自家集团打响名声，相反却一向损坏申通来之不易的商场比例，难道公司的办理层，区域高层不应该反思吗？”
陳德軍坦言：“申通近幾年因爲根底設施出資力度相對缺乏，及公司中心城市的轉運中心直營化比率相對較低，必定程度上限制了公司的開展，公司自2016年開端加大了根底設施出資力度，一起公司2018年在中心城市轉運中心的直營化上也取得了實質性的進展”，他一起表示，“現在公司的服務質量和時效、菜鳥指數等均現已有比較大的改善，商場認可度也在不斷提高。接下來公司將進一步參加根底建設出資力度，提高質量和時效，並經過方針調整等手段加大商場占有率，提高公司的商場綜合影響力。咱們有信心給廣大出資者帶來更好的報答。”
02
阿裏注資，申通轉折
事实上，陈德军也确实给出了切实了行动，比方连续进行股权增持，逐渐兑现“拟6个月内增持不低于4亿元，最高不超越8亿元”的许诺。再比方，他所指出的中转转直营。仅在2018年全年，申通快遞就耗资金15亿元左右，完成了16个中心城市转运中心收购。最新数据显现，现在申通快遞具有枢纽级转运中心68个，自营率为94%。
而最大的转折点，则发生在2019年。这一年的3月，阿里宣告以出资46.6亿元的方法入股申通快遞。此次买卖完成后将直接持有申通14.65%股权。一起，申通与菜鸟签署了《事务协作协议》，双方将在信息体系和产品、全链路数字化升级、国内、世界供应链事务、结尾网络优化等方面进行深化协作。2020年9月21日，申通快遞发布公告称，公司控股股东德殷出资及实践操控人与阿里签署了《经修订和重塑的购股权协议》。依据该协议，阿里出资32.95亿元，直接取得申通快遞10.35%的股份，累计直接持有申通快遞上市公司25%的股份。
背靠著阿裏，申通開端了一輪反攻。
首先是交火的前线。有了阿里的钱和资源，2019年的6月，申通正式发动“帆海方案”。据报道，“帆海方案”是经过对基数派费、发件基数、实派差额、任务指标等一系列中心KPI指数的调整，鼓励网点挖潜增效，活跃拓展事务。简而言之，便是加码价格战。据业内人士最新反馈，“近一段时间申通快遞仍然在搞帆海方案，价格有多低呢，1.6元，三公斤，走全国。”
其次是技能端的改造。2019年12月，申通对外泄漏，其订单渠道、巴枪体系等中心事务体系已安稳运行在阿里云上。申通快遞也成为了首个全面上云的快递企业。据发表，基于“All-in-Cloud”方案的实施，现在申通快遞云上单次版本交给功率提高95%，安稳性提高70%。而菜鸟的智能科技产品“Lemo”，也在申通实操事务已完成全场景掩盖。此外，申通快遞还推出了财务管家、网点管家等数字化产品。
再次是事务增量。揭露材料显现，申通至少取得了阿里系的两类增量，其一是菜鸟裹裹，2020年12月，申通快遞曾发布菜鸟裹裹服务数据，1月-11月订单同比2019年增长122%。本年1月，申通快遞在互动渠道泄漏，现在公司的菜鸟裹裹事务单量日均约100万单左右。其二是同城配送，本年春节期间，蒙牛乳业联合支付宝上线“集五福”促销活动。据泄漏，申通快遞联合菜鸟承接了此次支付宝“集五福”牛奶同城配送任务。用户经过优惠券下单后，在定位匹配后，该订单将被菜鸟体系主动分配给离用户最近的蒙牛乳业经销商，经销商打印面单并包装完成后，这些订单将会被送往就近的申通快遞網点，由网点履行同城派件。申通快遞相关事务负责人曾估计，此次集五福活动估计将带来百万级的订单。
不仅如此，申通快遞办理层也在发生改变。本年年初，申通快遞公告，提名王文彬为公司第五届董事会成员。此外，王文彬也被聘任担任公司总经理，全面负责公司的运营办理工作；陈海建、申屠军升、韩永彦、唐锦、熊大海则担任公司副总经理。这些高管中，除了王文彬出身阿里系，出任副总经理的韩永彦，也曾菜鸟网络担任网络运输部总经理等职位——由此，申通快遞形成了“菜鸟人马”+“申通老将”搭配的办理团队。
03
新思路，新問題
新的办理团队，是怎样的运营思路？此前不久，申通快遞举行的一场出资者交流活动，做了较为全面的介绍。
据申通快遞方面介绍，2021年，公司将聚集“四个坚持”战略，即坚持科技为本、运营降本、质量安稳以及事务立异，巩固数智化驱动，完成客户口碑及溢价才能提高，一起紧跟商流，做大做强现有协作伙伴的协作项目，立异孵化新兴项目。
对于价格战，申通办理称称，“职业普遍存在下降结尾派费等方法的降本形式，这无非加重了网点的运营担负，持久以往并非良性的开展态势。申通快遞尤其重视加盟网点的生计境况，总部精细化管控本钱，加大对结尾网点的支持力度，让利网点，以完成总部与网点的互利共赢。”
對于外界關懷的，阿裏給申通的定位，以及未來阿裏持續行權成爲申通大股東後，申通是否不再是第三方敞開渠道的問題，申通辦理層回應稱，“阿裏自始至終把出資申通視爲一項戰略出資和長期出資，阿裏集團對出資申通充滿信心。未來的申通將是一個敞開的渠道，我以爲即使阿裏完成全部行權，申通作爲一個上市公司有其獨立的運營體系，將持續堅持獨立運作。”
此外，申通方面以为，新业态开展将带来快递格局进一步演化，快递企业需要愈加贴近商流演化的打法，以完成商场比例的稳步提高。基于此，申通采取了一个新行动是“入局”社区团购。据王文彬泄漏，申通现已在和盒马在湖南、湖北开端协作网格仓事务，双方协作的形式是盒马与申通快遞網点共建网格仓，申通快遞作为代运营方，提供网格仓资源和配送服务。经过和盒马的协作，申通快遞期望孵化新一代短链配送才能，改变配送形式，满意社区团购、C2M等创业事务的需求。
不過，上述新思路，也仍面對不確定性。以社區團購事務爲例，雖然申通已與盒馬協作共建網格倉，可是快遞企業涉足網格倉，雖不完全是重整旗鼓，但也需要必定投入。舉例來說，申通包裹平均的路程數，八百公裏以上的占65%，可以說大部分包裹仍是單點發件的狀況。而社區團購則是網格倉+同城配的形式。而且單個網格倉要盈余，也受三個要素影響：團效、配送件數、分揀時效，其間團效是重中之重。不過如今阿裏在社區團購方面，尚不如美團、拼多多。
此外，阿里在社区团购事务方面也正在调整，盒马集市已与零售通的社区团购事务兼并。可以说，在这方面，申通既面对不确定性，一起开展空间取决于阿里未来的成绩。虽然申通方面称，申通快遞也在和其他社区团购品牌进行洽谈，申通在创业事务必定是敞开的渠道形式。可是，其他社区团购品牌会放心“牵手”申通吗？毕竟在快递主业上，就有京东“拉黑”申通的前例。
除了“丧失”某些获客时机，紧靠阿里带来的另外一个不确定性是，申通未来是否会被“管道化”：除了电商主站的引荐，揽件上还有菜鸟裹裹，在结尾上又有菜鸟驿站，申通快遞在这傍边只用充当“跑腿”的人物，品牌在被弱化。
即使仅就申通的快递事务自身而言，在价格战布景下，各大快递不断的压减派费，网点叫苦连天，申通也是如此。而且曩昔一个时期，申通优先选择了比例，大量的补助以致于总部开端亏损。依据申通快遞此前发表的2020年度成绩预告，估计2020年度扣除非经常性损益后估计亏损2800万元–4000万元。
申通快遞单号查询网
本人網址：/news/606.html困局：申通快遞不做“大哥”好多年，哪些问题在眼前？全文如下：
申通不做“帶頭大哥”好多年了。不僅不再是“大哥”，而且在榜首隊伍快遞中，現已淪爲“吊車尾”的方位。這樣的方位，不免讓人扼腕歎息。尤其是二線快遞基本出清，榜首隊伍快遞加速淘汰的當下。
必定程度上，企業風格與創始人性情相關。陳德軍忠厚、仗義、放權，這既成果了申通輝煌，也讓申通走入了下坡。
快遞職業，陳德軍是開路者，但不是規矩的挑戰者。在“黑快遞”年代，常常遇到罰款，陳德軍持的是“花錢買平安”的情緒。不過，這種情緒，某種程度上，也讓早期困難的快遞業，有了低沈中潛滋暗長的時機。
陳德軍也一度想把公司賣掉。在前後談了很多家之後，2005年底，陳德軍與一家國企“簡直”達成了一項重要協作，不過也只是到了“簡直”的地步，終究“賣出方案”仍然停滯。據知情人士泄漏，曩昔幾年，陳德軍也曾想將申通賣給某頭部快遞企業，但終究仍然沒有完成。創始人這種情緒上的“搖擺”，天然也會影響到公司運營。
忠厚與仗義，是某業內人士對陳德軍的點評。典型比方便是“接手”方便快遞。
传言，方便快递衰落之后，创始人吴传龙曾向几家快递老板求助，但终究出手的仅有陈德军。2017年11月28日，申通快遞与方便快递签定协作协议，一起出资运营申通快运。不过后来，双方各自公告，宣告协作破产。申通快遞曾在公告中表示，“申通快运项目本次暂缓推动系各方股东对商业形式、运营及开展战略存在严重不合情况下的决议，待申通快运股东协商处理后，尽快推动。”不过时至今日，既未见推动动作，也未明晰不合原因。可以说，这次出手，终究不仅让申通在向快运事务扩张方面遭受重挫，也让协作双方反目成仇。
以上種種，或長處或缺陷，仍然不能掩蓋陳德軍對早期快遞職業所做的奉獻。
01
諸侯並起，興衰一時
回看曆史，中國快遞職業早期的開創者，諸如聶騰飛、聶騰雲兄弟，詹際盛、詹際炜兄弟，陳小英、張小娟等等都出自一家公司——盛彤（後改名爲申通）。而在聶騰飛不幸離世後，這家公司的操盤者正是陳德軍。而爲了讓這家公司快速擴張，陳德軍祭出了利器——加盟制。以親情鄉情爲紐帶，申通快速將旗幟插向祖國的五湖四海，快速編織出一張快遞大網，而這些早期跟從創業的開拓者，也收成的缽滿瓢滿。過年時，這些人的老家桐廬縣鍾山鄉，小汽車堵滿了一條路。
申通快遞这种体系，也让其快速开展。相关数据显现，一向到2014年左右，申通快遞一向坚持着职业榜首的方位。申通快遞这种体系，也为其他企业所学习。
不過，後來者卻未停步于申通，它們也采取了各種立異行動。打個比方，早期的加盟制，如申通，是一種“分封制”，頒發諸侯權柄，讓其開疆拓土。這雖然調動了活躍性，促進了疆域擴張，從而在網絡爲王的年代，取得了先發優勢。不過並起的諸侯過于強大，也不利于中央的辦理。此前傳說，申通全網有“十大諸侯”，個個實力非凡。而申通的同行們，則在原始加盟制根底上進行了體系改造，比方順豐，強勢“削藩”，收歸直營，終究建立了“帝國體系”；再比方中通，以股份制改造的“懷柔”之舉，諸侯變爲了參政議員/大臣，體系也由“分封制”變爲了“聯邦制”。
這種體系改造，爲之後的彎道超車奠定了根底。原因是網絡爲王之後，進入了本錢爲王的年代。體系的差別，直接影響了辦理力度與運營本錢。舉兩個比方：
中转环节：韵达和中通在上市之前，转运中心自营率均在90%以上。而申通快遞上市前，转运中心自营率则为60%，另外40%首要散布在各大加盟商手上。加盟商们一则资金有限，二则出资意愿偏低，在转运中心方面，土地置买与增加主动化设备方面缺乏，即使投建转运中心，也不必定能站在全网最优化最高效的角度考虑。申通快遞也曾在年报中也提及，曩昔申通快遞较低的自营比，必定程度上阻止了公司土地、房产、主动化的出资速度，导致公司难以适应快递职业标准化、集约化的开展趋势。也不仅是中转环节，相关数据显现，2015年，申通快遞固定财物仅为5.3亿，股东财物远远低于灵通系同行。
网点办理：申通快遞上市时加盟商网点为1600家左右，反观中通快递则是3541家。诸侯并立的后果，便是网络层级多，办理难度大，总部指令难以有用履行。反观中通，经过“小加盟”准则，增强了对加盟商的管控力，进而可以做到精细化办理，下降运营本钱，提高服务质量。
因为内部办理的宽松，本钱操控滞后，服务水平低，2015年-2017年期间，申通快遞投诉率则高于同行。也是2015年，申通快遞让出了“头把交椅”，由圆通取而代之，然后申通快遞步步滑落，直至跌至灵通系末位。
反映在资本商场，则是跌跌不止的股价。以致于出资者几度呛声办理层：在出席2017年度网上成绩阐明会时，陈德军遭到出资者责问：“现在便是今天（5月8日）韵达的市值现已是申通的两倍了。请问申通的领导层和办理层为此感到汗颜呢？”此前不久，出资者再度向申通快遞办理层提问：“申通以前的快递商场比例快被其他快递吃完了，尽管你们的快递价格实惠，可是却不送货上门，一线快递师傅没能替自家集团打响名声，相反却一向损坏申通来之不易的商场比例，难道公司的办理层，区域高层不应该反思吗？”
陳德軍坦言：“申通近幾年因爲根底設施出資力度相對缺乏，及公司中心城市的轉運中心直營化比率相對較低，必定程度上限制了公司的開展，公司自2016年開端加大了根底設施出資力度，一起公司2018年在中心城市轉運中心的直營化上也取得了實質性的進展”，他一起表示，“現在公司的服務質量和時效、菜鳥指數等均現已有比較大的改善，商場認可度也在不斷提高。接下來公司將進一步參加根底建設出資力度，提高質量和時效，並經過方針調整等手段加大商場占有率，提高公司的商場綜合影響力。咱們有信心給廣大出資者帶來更好的報答。”
02
阿裏注資，申通轉折
事实上，陈德军也确实给出了切实了行动，比方连续进行股权增持，逐渐兑现“拟6个月内增持不低于4亿元，最高不超越8亿元”的许诺。再比方，他所指出的中转转直营。仅在2018年全年，申通快遞就耗资金15亿元左右，完成了16个中心城市转运中心收购。最新数据显现，现在申通快遞具有枢纽级转运中心68个，自营率为94%。
而最大的转折点，则发生在2019年。这一年的3月，阿里宣告以出资46.6亿元的方法入股申通快遞。此次买卖完成后将直接持有申通14.65%股权。一起，申通与菜鸟签署了《事务协作协议》，双方将在信息体系和产品、全链路数字化升级、国内、世界供应链事务、结尾网络优化等方面进行深化协作。2020年9月21日，申通快遞发布公告称，公司控股股东德殷出资及实践操控人与阿里签署了《经修订和重塑的购股权协议》。依据该协议，阿里出资32.95亿元，直接取得申通快遞10.35%的股份，累计直接持有申通快遞上市公司25%的股份。
背靠著阿裏，申通開端了一輪反攻。
首先是交火的前线。有了阿里的钱和资源，2019年的6月，申通正式发动“帆海方案”。据报道，“帆海方案”是经过对基数派费、发件基数、实派差额、任务指标等一系列中心KPI指数的调整，鼓励网点挖潜增效，活跃拓展事务。简而言之，便是加码价格战。据业内人士最新反馈，“近一段时间申通快遞仍然在搞帆海方案，价格有多低呢，1.6元，三公斤，走全国。”
其次是技能端的改造。2019年12月，申通对外泄漏，其订单渠道、巴枪体系等中心事务体系已安稳运行在阿里云上。申通快遞也成为了首个全面上云的快递企业。据发表，基于“All-in-Cloud”方案的实施，现在申通快遞云上单次版本交给功率提高95%，安稳性提高70%。而菜鸟的智能科技产品“Lemo”，也在申通实操事务已完成全场景掩盖。此外，申通快遞还推出了财务管家、网点管家等数字化产品。
再次是事务增量。揭露材料显现，申通至少取得了阿里系的两类增量，其一是菜鸟裹裹，2020年12月，申通快遞曾发布菜鸟裹裹服务数据，1月-11月订单同比2019年增长122%。本年1月，申通快遞在互动渠道泄漏，现在公司的菜鸟裹裹事务单量日均约100万单左右。其二是同城配送，本年春节期间，蒙牛乳业联合支付宝上线“集五福”促销活动。据泄漏，申通快遞联合菜鸟承接了此次支付宝“集五福”牛奶同城配送任务。用户经过优惠券下单后，在定位匹配后，该订单将被菜鸟体系主动分配给离用户最近的蒙牛乳业经销商，经销商打印面单并包装完成后，这些订单将会被送往就近的申通快遞網点，由网点履行同城派件。申通快遞相关事务负责人曾估计，此次集五福活动估计将带来百万级的订单。
不仅如此，申通快遞办理层也在发生改变。本年年初，申通快遞公告，提名王文彬为公司第五届董事会成员。此外，王文彬也被聘任担任公司总经理，全面负责公司的运营办理工作；陈海建、申屠军升、韩永彦、唐锦、熊大海则担任公司副总经理。这些高管中，除了王文彬出身阿里系，出任副总经理的韩永彦，也曾菜鸟网络担任网络运输部总经理等职位——由此，申通快遞形成了“菜鸟人马”+“申通老将”搭配的办理团队。
03
新思路，新問題
新的办理团队，是怎样的运营思路？此前不久，申通快遞举行的一场出资者交流活动，做了较为全面的介绍。
据申通快遞方面介绍，2021年，公司将聚集“四个坚持”战略，即坚持科技为本、运营降本、质量安稳以及事务立异，巩固数智化驱动，完成客户口碑及溢价才能提高，一起紧跟商流，做大做强现有协作伙伴的协作项目，立异孵化新兴项目。
对于价格战，申通办理称称，“职业普遍存在下降结尾派费等方法的降本形式，这无非加重了网点的运营担负，持久以往并非良性的开展态势。申通快遞尤其重视加盟网点的生计境况，总部精细化管控本钱，加大对结尾网点的支持力度，让利网点，以完成总部与网点的互利共赢。”
對于外界關懷的，阿裏給申通的定位，以及未來阿裏持續行權成爲申通大股東後，申通是否不再是第三方敞開渠道的問題，申通辦理層回應稱，“阿裏自始至終把出資申通視爲一項戰略出資和長期出資，阿裏集團對出資申通充滿信心。未來的申通將是一個敞開的渠道，我以爲即使阿裏完成全部行權，申通作爲一個上市公司有其獨立的運營體系，將持續堅持獨立運作。”
此外，申通方面以为，新业态开展将带来快递格局进一步演化，快递企业需要愈加贴近商流演化的打法，以完成商场比例的稳步提高。基于此，申通采取了一个新行动是“入局”社区团购。据王文彬泄漏，申通现已在和盒马在湖南、湖北开端协作网格仓事务，双方协作的形式是盒马与申通快遞網点共建网格仓，申通快遞作为代运营方，提供网格仓资源和配送服务。经过和盒马的协作，申通快遞期望孵化新一代短链配送才能，改变配送形式，满意社区团购、C2M等创业事务的需求。
不過，上述新思路，也仍面對不確定性。以社區團購事務爲例，雖然申通已與盒馬協作共建網格倉，可是快遞企業涉足網格倉，雖不完全是重整旗鼓，但也需要必定投入。舉例來說，申通包裹平均的路程數，八百公裏以上的占65%，可以說大部分包裹仍是單點發件的狀況。而社區團購則是網格倉+同城配的形式。而且單個網格倉要盈余，也受三個要素影響：團效、配送件數、分揀時效，其間團效是重中之重。不過如今阿裏在社區團購方面，尚不如美團、拼多多。
此外，阿里在社区团购事务方面也正在调整，盒马集市已与零售通的社区团购事务兼并。可以说，在这方面，申通既面对不确定性，一起开展空间取决于阿里未来的成绩。虽然申通方面称，申通快遞也在和其他社区团购品牌进行洽谈，申通在创业事务必定是敞开的渠道形式。可是，其他社区团购品牌会放心“牵手”申通吗？毕竟在快递主业上，就有京东“拉黑”申通的前例。
除了“丧失”某些获客时机，紧靠阿里带来的另外一个不确定性是，申通未来是否会被“管道化”：除了电商主站的引荐，揽件上还有菜鸟裹裹，在结尾上又有菜鸟驿站，申通快遞在这傍边只用充当“跑腿”的人物，品牌在被弱化。
即使仅就申通的快递事务自身而言，在价格战布景下，各大快递不断的压减派费，网点叫苦连天，申通也是如此。而且曩昔一个时期，申通优先选择了比例，大量的补助以致于总部开端亏损。依据申通快遞此前发表的2020年度成绩预告，估计2020年度扣除非经常性损益后估计亏损2800万元–4000万元。
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